Cómo lograr que las auditorías internas de ISO 9001 aporten valor
Fuente: www.equiposytalento.com
Sin lugar a dudas, en muchas pequeñas y medianas empresas la certificación de sus procesos, bajo el modelo de ISO 9001, reportó beneficios, resolviendo barreras en la contratación de sus servicios, el acceso a nuevos mercados, clientes, etc. Sin embargo, hoy en día, y en numerosos casos, el proceso de mantenimiento de los sistemas de gestión ISO 9001 ha caído en la rutina y parece que nos dedicamos más a “mantener o administrar el certificado” que a los principios que inspiran la gestión de calidad.
A ello contribuye, en cierta medida, el que no sea muy frecuente que las organizaciones estén enfocadas hacia la mejora continua e innovación empresarial; aspecto clave si tenemos en cuenta que el entorno es cambiante y nuestros procesos, productos, servicios y modelos de negocio actuales rápidamente pueden dejar de ser competitivos, con la consiguiente pérdida de negocio.
Además el modelo ISO 9001, adolece de requerimientos competitivos clave como son: la búsqueda de la eficiencia, alinear los procesos a la estrategia y/o la gestión de eficaz de los procesos relacionados con el cliente interno, entre otros.
En este contexto, es vital que los responsables de Calidad exploren nuevos modelos de gestión y que, sin abandonar ISO 9001, profundicen en sus principios y logren reforzar su posición dentro de la empresa aportando más valor al negocio, en esa línea, entendemos que la auditoría interna debe ser un mecanismo para identificar oportunidades que permitan: orientar el sistema de gestión hacia el valor empresarial, reducir costes y despilfarros en los procesos, mejorar la recurrencia de compra de los clientes, identificar best-practices y transferir las mismas de forma ágil y oportuna entre las diferentes unidades de negocio de la empresa (si es el caso) y alinear los indicadores de los sistemas de gestión (calidad, medio ambiente, salud y seguridad laboral, etc.) con los indicadores empresariales. En definitiva, lograr que el sistema de gestión de calidad se convierta en una verdadera fuente de aportación de valor empresarial y como tal sea valorada por el CEO y los diferentes clientes internos.
La figura del responsable de Calidad está también ampliamente extendida. ¿Existe potencial para que estos profesionales aporten más valor reenfocando las forma de realizar auditorías internas? Efectivamente, ahora y más en los tiempos en los que estamos, cada una de las funciones de la empresa debe aportar valor.
¿Qué entendemos por revitalizar la figura del responsable de Calidad? En concreto, los responsables de los sistemas de gestión deben dejar de lado la simple administración del sistema para convertirse en dinamizadores de la mejora continua e innovación organizacional que ayude a la consecución de los objetivos empresariales.
En algunos casos, este enfoque administrativo de la gestión de los sistemas de gestión se manifiesta porque la dirección nos indica que debemos unificar el proceso de auditorías internas reduciendo el número de días de auditoría, con el consiguiente ahorro económico.
Este fenómeno, se produce porque el mantenimiento de los diferentes estándares internacionales, tales como: ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18001, etc. se han convertido en un mero trámite que, lejos de aportar valor a la organización, en ocasiones llegan a generar rechazo o desinterés a nivel interno y la auditoria interna genera poco interés y cooperación por parte de los auditados, ya que no ven que les aporte apenas valor a sus objetivos.
Ante la citada situación, algunas organizaciones optan por trabajar bajo un esquema de sistemas integrados o procesos que simplifiquen las auditorías internas y/o externas. Sin embargo, este cambio surte los efectos deseados de ahorro en un primer momento; pero más tarde la dirección vuelve a encontrarse con una asunto que apenas le aporta retorno empresarial, más allá de disponer de sistemas de gestión que permiten entrar en mercados, acceder a concursos públicos, etc.
En este punto, la auditoría de valor aprovecha el evento de la auditoría interna, para lograr que la misma se convierta en fuente de valor.
¿Cómo se consigue?. Entre otros aspectos resolviendo algunas de las siguientes cuestiones:
– ¿Nuestro mapa de procesos formaliza los procesos críticos por impacto en los objetivos empresariales?
– ¿Hay algún proceso que no exista actualmente en nuestra organización y que de implementarse en nuestra empresa mejoraría nuestra competitividad?
– ¿Los indicadores asociados a nuestros procesos nos aportan valor o son del tipo número de horas de formación por empleado?
– ¿Nuestros procesos son eficientes o presentan oportunidades para mejorar su estructura de costes?
– ¿Los empleados de primera línea saben cómo contribuyen a los resultados empresariales?
– ¿Nuestros indicadores de procesos tienen un poder predictivo sobre los indicadores de recurrencia de compra de nuestros clientes?
En definitiva, el papel del auditor interno pasa ahora, más que nunca, por aportar valor a la organización, en la que su rol debe pasar de la mera identificación de observaciones o no conformidades del “papel” a enfocarse en el “proceso”; a través de la identificación de oportunidades para la mejora de la estructura de costes de los procesos, de su reducción, y fijen adecuadamente los indicadores, integrando los de calidad con los de negocio, asegurando que el sistema gestiona los procesos críticos por impacto empresarial, etc.
En resumen, identificar oportunidades que permitan mejorar nuestros resultados empresariales, de forma que las auditorías internas dejen de ser un mero trámite para pasar a convertirse en una verdadera fuente de mejora competitiva y, como tal, sean valoradas por la alta dirección y los clientes internos.